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Créée il y a une vingtaine d’années, cette enseigne de services à la personne a un business model et un savoir-faire largement éprouvés avec une croissance moyenne de plus de 25% par an et un réseau de franchise qui compte une centaine d’agences. Nénamoins force est de constater une hétérogénéité de performance au sein du réseau. Comment capitaliser sur la réussite des meilleurs avec un engagement de leur part ?
Donner envie aux sur-performers de s’impliquer dans l’animation du réseau pour qu’ils partagent leur expérience et leurs bonnes pratiques avec leurs pairs les plus en difficultés. Trouver la méthode, mettre en place un cadre d’entraide et d’accompagnement, obtenir l'adhésion du réseau sans fragiliser le rôle et le statut de la tête de réseau.
LES FRANCHISÉS PARLENT AUX FRANCHISÉS
Une fois n’est pas coutume, nous partageons sans réserve le diagnostic de notre client.
Dès lors que le concept est le bon, que des agences performent et pas d’autres, la communication sera plus efficace si elle passe par des sur-performers qui auront toute légitimité à la porter. Reste à construire une méthode efficace !
UN PLAN D’ACTION QUI S’APPUIE SUR LE COLLECTIF
Notre conviction
Un réseau de franchise est une collectivité.
Il y est question de respect du concept, de pratiques mais aussi de craintes et d’appréhension chez ceux qui, moins performants que d’autres, ont besoin de l'exemple opérationnel de leurs pairs pour reprendre confiance en eux.
Identifier les clefs de réussite propres à chacun
Nous intervenons en amont de la convention annuelle pour présenter aux participants, très classiquement, les clefs de réussite d’un réseau de franchise : le concept, le modèle économique, la structure de la tête de réseau, le savoir-faire, la fonction développement et animation, le cadre juridique.
A la suite de cela, nous organisons trois groupes de travail constitués des sur-performers. Nous leur demandons d’identifier quelles sont, selon chacun d’eux, les clefs de leur propre réussite au sein du réseau.
L’exercice fut peu « développement durable » au vu de la centaine de post-it utilisée en l’absence de tableau connecté, mais il a permis de dégager les dénominateurs communs les plus forts : la qualité du concept et la force du savoir-faire, l’importance du savoir être, les aptitudes managériales et humaines du franchisé.
Pour nous, aucune surprise, mais, comme nous l’espérions, ce travail provoque chez chacun une prise de conscience sur les vraies convictions qu’ils peuvent partager.
Démontrer quel est l’intérêt de chacun
Pour convaincre les uns de passer à l’action, les autres d’accepter d’être aidés, nous leur démontrons en convention annuelle qu’il en va de leur intérêt financier. En effet, tous ont investi du temps et de l’argent sur la marque et ce qui fait sa force : la garantie de la promesse client.
Dès lors que la marque montre des signes de faiblesse, que la promesse client n’est plus homogène, c’est l’ensemble du réseau qui en pâtit et le patrimoine individuel de chaque entrepreneur qui s’en trouve affecté. Reçu 5 sur 5, le message fait mouche.
Après avoir identifié les points forts de chaque performeur, nous les avons positionnés sur une carte de France et avons mis en place un système de mentoring.
Dès qu’elle détecte un signe de faiblesse dans une agence, l’équipe d’animation centrale propose au mentor le plus proche et au franchisé concerné de travailler ensemble.
Le dispositif vient d’être mis en place. Rendez-vous dans six mois pour faire le bilan.
